Как оценить стартап без метрик

О чем книга Before the Metrics и зачем я ее написал

На самой ранней стадии стартапу обычно нечего особенно предъявить инвестору в доказательство своих перспектив.

Клиенты если и есть, то их мало. Выручка — кот наплакал. А бизнес-гипотезы порой настолько смелые, что вызывают сомнения у людей, привыкших руководствоваться здравым смыслом при принятии инвестиционных решений.

Но в этом и заключается специфика венчурной индустрии. Инвестор старается войти в компанию как можно раньше — тогда, когда ее потенциал еще не очевиден.

Позже, когда появляются выручка, ретеншн, юнит-экономика, история продаж и другие показатели, оценивать бизнес становится проще. Конечно, и тогда можно ошибиться. Но у инвестора хотя бы появляются данные, на которые можно опереться.

Правда, инвестиция на более поздней стадии означает не только меньший риск. Обычно это еще и более высокая конкуренция за компанию и, соответственно, более низкая потенциальная доходность.

Если инвестор работает на пре-сид и сид стадиях, ему приходится принимать решения в условиях высокой неопределенности и неполных данных.

Этому и посвящена моя книга Before the Metrics: A Configuration-Based Method for Early-Stage Startup Judgment — тому, как анализировать стартап, когда убедительных данных в его пользу еще мало, они неполны или противоречивы. Но при этом уже есть сигналы, позволяющие делать первые выводы.

Сразу оговорюсь: книга не учит находить будущих единорогов. Я вообще с подозрением отношусь к методам, которые обещают подобные вещи.

У нее более прикладная задача — помочь лучше понимать стартап до того, как его качество начнет достаточно ясно проявляться в метриках.

Почему обычного списка критериев недостаточно

При анализе стартапа инвестор обычно смотрит на команду, рынок, продукт, технологию, бизнес-модель, способ выхода на рынок и еще несколько факторов.

Я тоже на них смотрю.

Но со временем я заметил, что сами по себе эти характеристики объясняют далеко не все.

Например, сильная техническая команда обычно воспринимается как хороший сигнал. Но если компания продает сложный продукт крупным корпорациям, а у основателей нет ни опыта корпоративных продаж, ни человека, который способен их выстроить, значение такого сигнала легко переоценить.

Или другой пример. Небольшой рынок обычно считается ограничением. Но если компания работает в узкой профессиональной нише, получает высокую маржу и глубоко встраивается в процессы клиента, этого рынка может быть вполне достаточно для хорошего бизнеса.

Поэтому постепенно я пришел к мысли, что важна не только сила отдельных характеристик стартапа. Важно и то, какую конфигурацию они образуют.

Такие критически важные для понимания стартапа характеристики я называю атрибутами. В книге для анализа используются девять групп атрибутов: команда, стадия, индустрия, технология, тип клиента, тип инновации, рынок, бизнес-модель и стратегия выхода на рынок.

Но оценивать их по отдельности особого смысла нет. Сильная команда сама по себе еще не делает стартап сильным, как и большой рынок или перспективная технология. Главное — понять, как эти атрибуты сочетаются между собой и усиливают или, наоборот, ослабляют друг друга.

Меня интересует не просто сильная ли команда, но также и то, подходит ли эта команда именно для этого продукта, рынка и способа продаж.

А дальше возникает следующий вопрос: какие элементы этой конфигурации начинают усиливать друг друга?

Синергия атрибутов

Допустим, у стартапа сильная техническая команда, способная быстро выпускать новые версии продукта. Это позволяет быстрее проверять гипотезы. Обратная связь помогает улучшать продукт, улучшение продукта влияет на ретеншн, а высокий ретеншн делает рост за счет самого продукта более эффективным.

Несколько атрибутов начинают работать вместе. Один усиливает другой.

Такие связи я называю синергией атрибутов.

При этом сильная технология, хороший рынок и талантливая команда еще не обязательно складываются в сильный бизнес, если между ними отсутствует важное связующее звено.

Я много раз видел стартапы, в которых почти каждый атрибут по отдельности выглядел неплохо. Но стоило задать несколько дополнительных вопросов, и становилось понятно, что жизнеспособная конструкция не складывается.

Например, продукт рассчитан на крупный бизнес, где продажам предшествует длительная работа с клиентом, а команда рассчитывает на модель самостоятельного подключения. Или компания хочет быстро масштабироваться в нескольких странах, хотя ее преимущество основано на очень специфическом локальном контексте.

Поэтому при анализе меня интересуют не только плюсы и минусы компании, но и связи между ними.

Иногда один сильный атрибут действительно усиливает всю систему. А иногда один разрыв заметно снижает ценность остальных преимуществ.

Каким вообще может стать этот бизнес

Отдельная часть книги посвящена потенциальной траектории стартапа.

Здесь важно различать хороший бизнес и хорошую венчурную инвестицию.

Компания может быть прибыльной и устойчивой, но иметь естественный потолок масштаба. Для ее владельцев это может быть прекрасный бизнес. Для фонда, которому нужны очень крупные экзиты, этого недостаточно.

Поэтому в книге я использую понятия класс траектории и спектр исходов. Речь идет о диапазоне результатов, которые допускает сегодняшняя конфигурация компании: от небольшого устойчивого бизнеса до компании очень большого масштаба.

Мне этот подход кажется реалистичнее попытки предсказать конкретный результат.

На ранней стадии мы все равно не знаем, сколько будет стоить компания через десять лет. Но иногда уже можно увидеть ограничения, которые вряд ли позволят ей стать очень большой.

Встречаются и обратные случаи: сегодняшние показатели выглядят скромно, но сама конструкция допускает гораздо более широкий диапазон развития.

Для венчурного инвестора именно такие компании особенно интересны.

История стартапа и его реальная конструкция

Практически каждый питч-дек рассказывает хорошую историю: есть большая проблема, крупный рынок, новая технология и команда, которая знает, как этим воспользоваться.

Само по себе это нормально. Основатель должен уметь убедительно объяснить, почему в его компанию имеет смысл инвестировать.

Но инвестору полезно отделять эту историю от того, что реально происходит внутри бизнеса.

В книге я называю первый уровень нарративным анализом. Он помогает понять, какую историю компания рассказывает о себе и насколько эта история соответствует популярным представлениям рынка. Но сам по себе нарратив еще ничего не доказывает.

Есть простой тест.

После разговора с основателями попробуйте объяснить себе, почему этот стартап может вырасти, не используя словосочетания “большой рынок”, “сильная команда”, “уникальная технология” и “огромный потенциал”.

Нужно объяснить сам механизм.

Например, у команды есть доступ к определенному типу клиентов. Этот доступ сокращает цикл продаж. Короткий цикл позволяет быстрее проверять продукт. Данные от клиентов помогают его улучшать. Более качественный продукт, в свою очередь, дополнительно усиливает продажи.

Если такая логика не складывается, возможно, инвестиционный тезис в значительной степени держится на убедительно рассказанной истории.

Почему стадия имеет значение

Один и тот же сигнал может означать совершенно разные вещи на разных стадиях.

Инвестора вряд ли удивит, если у пре-сид компании нет понятной юнит-экономики. Если ее нет у компании, которая уже активно масштабирует продажи, это повод задавать вопросы.

На практике стартапы довольно часто оценивают по неправильной линейке: от совсем молодой компании требуют доказательств, которых у нее пока не может быть, а более зрелой продолжают прощать то, что на ее стадии уже должно работать.

Что я считаю самым важным в этой книге

Наверное, идею о том, что стартап следует рассматривать как систему.

Не думаю, что сами факторы, о которых я пишу, станут открытием для опытного инвестора. Все знают, что команда важна. Все смотрят на рынок, технологию, бизнес-модель и способ выхода на рынок.

Мне было интереснее разобраться в их взаимодействии: какие сочетания действительно делают стартап сильнее, где возникает конфликт и насколько изменение одного элемента способно изменить перспективы всей компании.

На мой взгляд, такой анализ дает больше, чем обычное перечисление достоинств и недостатков.

Что в книге получилось не идеально

Книга довольно широкая.

Я хотел дать начинающему инвестору достаточно целостную картину, поэтому отдельно разбирал команды, стадии, отрасли, технологии, типы клиентов, рынки, бизнес-модели и способы выхода на рынок. В последних главах все это уже собирается в модель потенциальных исходов и процедуру принятия решения.

Для человека, который давно работает в венчуре, часть этих разделов наверняка будет слишком базовой. Думаю, он может пройти их быстрее и больше внимания уделить первой главе и заключительной части книги.

Еще одно ограничение связано с примерами.

Многие идеи в книге объясняются на историях известных компаний. Это удобно для понимания метода, но здесь возникает риск ретроспективного искажения.

Когда мы уже знаем, чем закончилась история Airbnb или Slack, довольно легко объяснить, почему их первоначальная конфигурация была сильной.

Гораздо сложнее сделать то же самое сегодня с неизвестным стартапом, про который через пять лет никто, возможно, даже не вспомнит.

Поэтому было бы неверно называть предложенный метод предсказательной моделью. Это способ структурировать инвестиционное суждение. Его качество все равно зависит от опыта инвестора, доступной информации и того, насколько хорошо он умеет проверять собственные предположения.

Для кого написана книга Before the Metrics

В первую очередь она ориентирована на начинающих венчурных инвесторов, бизнес-ангелов и аналитиков. На тех, кто уже понимает, что такое стартап, трекшн и юнит-экономика, но еще формирует собственный подход к оценке компаний.

Думаю, книга может быть полезна и основателям.

Посмотреть на собственную компанию как на конфигурацию иногда полезнее, чем в очередной раз обсуждать ее сильные и слабые стороны.

Можно обнаружить, например, что выбранный способ выхода на рынок плохо подходит продукту. Или что команда хорошо создает технологию, но не умеет превращать ее в понятную ценность для клиента. Или заявленный глобальный рынок существует, но сама бизнес-модель остается локальной.

Опытный инвестор, скорее всего, значительную часть материала уже знает. Для него интереснее будет сам конфигурационный подход.

Как попробовать этот подход

При следующем анализе стартапа можно провести небольшой эксперимент:

1. Выпишите основные характеристики компании, но не ставьте им оценки.

2. Найдите несколько связей, где одна характеристика действительно усиливает другую.

3. Найдите место, где элементы компании плохо сочетаются.

4. Сформулируйте, как сильная связь должна проявиться в реальном бизнесе.

5. Определите показатель или событие, которое подтвердит или опровергнет ваше предположение.

Допустим, вы считаете, что глубокая интеграция продукта в рабочие процессы клиента должна обеспечивать высокий ретеншн.

Тогда это уже можно проверять: продолжают ли клиенты пользоваться продуктом после внедрения, увеличивается ли интенсивность использования, расширяется ли контракт.

В этот момент фраза “у стартапа хороший продукт” превращается в гипотезу, которую можно проверить.

ИМХО

Before the Metrics появилась из моего собственного интереса к самому сложному периоду жизни стартапа — тому, когда компания уже существует, но нормальных доказательств ее будущего еще нет.

Позже становится проще: появляются цифры, можно сравнивать когорты, видеть экономику и динамику продаж.

Но значительная часть потенциальной доходности венчурного инвестора возникает именно потому, что решение принимается раньше, чем все это появляется.

Поэтому описанный в книге метод не предлагает избавиться от неопределенности. На ранней стадии это невозможно.

Полезнее понять, что именно вы увидели в компании и почему считаете эти сигналы важными.

В начале книги я написал, что метод не гарантирует результат. Его задача — улучшить качество суждения в условиях неопределенности.

После написания всей книги я бы оставил эту формулировку без изменений.

Где найти книгу: Amazon