Ключевые ошибки GTM-стратегии при выходе стартапа на глобальный рынок

Что мешает стартапу превратить локальный product-market fit в воспроизводимую глобальную модель роста

Выход на зарубежний рынок - один из самых захватывающих моментов в эволюции стартапа и жизни его основателей. С одной стороны, это заявление амбиций на рост за пределами домашнего рынка, с другой - вызов устоявшимся методам развития. Новый рынок часто означает новые гипотезы и новые задачи, с которыми стартап еще не сталкивался.

Слепое перенесение подхода, работавшего на родном рынке, почти гарантированно провалится за рубежом. Каждый регион отличается своими правилами игры и своей уникальной бизнес-культурой. Инструменты и тактики маркетинга, которые отлично сработали, скажем, в Казахстане, не “прокатят” в США. 

ТОП-10 ошибок стартапов при масштабировании на другие рынки

1. Игнорирование локальных каналов и партнеров

Первая и наиболее частая ошибка - это полагать, что каналы продаж и маркетинга, зарекомендовавшие себя дома, сработают в новом рынке без изменений. В реальности нужно разбираться, как именно покупают клиенты в этой стране. 

Например, Индонезия известна тем, что это большая страна. Но большие масштабы этой страны имеют свою особенность - она состоит из 17 000 островов, у каждого из которых есть своя специфика. Без понимания этих специфик  и без местных надежных связей продвижение там выйдет золотым. 

В Японии свои нюансы - там очень ценятся личные оффлайн контакты. Ставка на один только таргетинг может быстро разочаровать. Да и в целом, эксперты не рекомендуют делать ставку лишь на один привычный канал. Правильнее протестировать 2-3 разных канала (платные, контент-маркетинг, партнерства и т.д.), понять, где находится ваша аудитория, и сфокусироваться на наиболее перспективном.

2. Нечеткое позиционирование и неподходящее сообщение

Ваше ценностное предложение должно резонировать с местной аудиторией, иначе даже хороший продукт останется незамеченным. То, что отлично “заходило” дома, за рубежом может не работать из-за других болей клиентов или культурных контекстов. 

Например, HubSpot выяснил, что их сервис востребован в Латинской Америке, но без локальной адаптации цены он оказался по карману только крупнейшим компаниям. 

Ошибкой будет думать, будто можно обойтись универсальным бренд-месседжем. На деле же локальные рынки часто требуют другого акцента в маркетинге (другой язык выгоды, иной стиль коммуникации). Важно заранее провести исследования и быть готовым перестроить позиционирование под новый рынок.

3. Распыление ограниченных ресурсов

Молодые стартапы на стадии Pre-seed/Seed обычно не располагают большими бюджетами и командами и это нужно учитывать. Одна из самых типичных ошибок - пытаться сразу охватить слишком многое: выйти одновременно на множество регионов или использовать все каналы маркетинга подряд. В итоге силы распыляются: ресурсы тратятся, а ни один канал не работает как следует. 

Опыт показывает, что лучше сфокусироваться и идти постепенно. Сначала закрепитесь на одном рынке (желательно том, который вам ближе и понятнее), отладьте там модель, а уже потом масштабируйтесь дальше. Без прочного плацдарма любое глобальное расширение - это дорогой выстрел в темноту. 

Помните: в GTM-стратегии главное - не количество сразу охваченных стран, а качественное достижение product-market fit в каждом из них по очереди.

4. Ошибочные гипотезы о клиентах нового рынка

Еще одна частая проблема - перенос домашних гипотез о спросе на новый рынок без перепроверки. Основатели предполагают, что болевая точка, мотивация и готовность платить за рубежом совпадают с тем, что работало раньше. На практике это редко так.

Здесь речь не о стратегии, а о качестве исходных данных. Трафик из другой страны, интерес к продукту или даже регистрации еще не означают реального спроса. Пользователи могут быть любопытны, но не готовы покупать по вашей модели, цене или в вашем формате.

Эта ошибка возникает на уровне исследования: недостаточный кастдев, поверхностные интервью, неверные интерпретации сигналов. Лечится она только одним способом - системной проверкой гипотез о болях, триггерах и willingness to pay до масштабирования, а не после него.

5. Работа без локальной экспертизы

Выходя на международные рынки, основатели из Центральной Азии и Кавказа нередко пытаются делать все своими силами, удаленно, опираясь лишь на собственное видение. Но отсутствие местной команды или партнера - это серьезная ошибка. Локальные специалисты знают больше о культурных нюансах, бизнес-этикете и рынке. Без них легко просчитаться. 

Также наблюдается ситуация, когда первые продажи за рубежом делаются “через своих” - например, нацелены только на русскоязычную диаспору. Да, это может дать первоначальный импульс, но диаспора составляет доли процента от всего рынка. Чтобы выстроить действительно масштабный бизнес, нужно выходить из зоны комфорта: нанимать местных профессионалов, выстраивать связи в новой стране и прокачивать доверие широкой аудитории. Это инвестиция, которая окупается адаптивностью и ростом на новом рынке.

6. Путаница между пользователем и покупателем

Одна из самых недооцененных ошибок при выходе на новый рынок - отсутствие четкого понимания, кто именно принимает решение о покупке. Во многих странах пользователь продукта и покупатель - это разные люди с разными мотивациями. Стартап может отлично закрывать пользовательскую боль, но при этом не давать внятного ответа тому, кто подписывает контракт и контролирует бюджет.

В результате команда улучшает UX, onboarding и engagement, но сделки застревают на уровне procurement, compliance или финансового департамента. Без ясного buyer-value GTM начинает буксовать, а рост оказывается иллюзорным.

7. Игнорирование локальной unit-экономики

Метрики, которые выглядели здоровыми на домашнем рынке, часто теряют смысл за рубежом. CAC, длина цикла продаж, стоимость поддержки, legal и customer success в США, Европе или MENA могут отличаться кратно. Переносить старую экономику “по аналогии” - опасное заблуждение.

На практике это приводит к ситуации, когда маркетинг и продажи формально работают, но каждая новая сделка ухудшает финансовую картину. Без пересчета unit-экономики под конкретный рынок GTM превращается в дорогостоящий эксперимент.

8. Отсутствие четкого ICP и узкого входа на рынок

Эта ошибка носит уже стратегический, а не исследовательский характер. Даже понимая рынок в общих чертах, команды сознательно выбирают широкий старт: несколько сегментов, разные use-case, разные типы клиентов, типа: “посмотрим, что выстрелит”.

На высококонкурентных рынках такой подход почти всегда проваливается. Он размывает фокус команды, удлиняет цикл обучения и не позволяет накопить плотное понимание ни одного сегмента. В результате GTM превращается в серию несвязанных экспериментов.

Сильные команды начинают иначе: с узкого ICP и понятного wedge, где продукт решает одну конкретную задачу лучше альтернатив. Это позволяет быстрее выстроить повторяемую модель продаж и уже потом масштабировать ее на соседние сегменты.

9. Недооценка роли доверия и репутации

Потенциальные клиенты смотрят не только на функционал продукта, но и команду, ее репутацию и социальные доказательства. Это особенно актуально, когда команда из другой страны. В некоторых случаях, это может быть даже причиной скепсиса и недоверия. 

Отсутствие локальных референсов, партнеров и узнаваемых клиентов существенно снижает конверсию, даже если само предложение сильное. Поэтому относитесь к доверию как к полноценному GTM-фактору и сразу думайте, как будете завоевывать ее на новом месте.

10. Рассинхрон между продуктом, продажами и маркетингом

Часто при международном масштабировании разные функции развиваются с разной скоростью. Маркетинг уже приводит лиды, а продажи еще не адаптированы под новый рынок. Или продукт не закрывает ключевые локальные требования.

В итоге команда делает преждевременный вывод, что рынок “не наш”, хотя реальная проблема - в отсутствии скоординированного движения. Успешный международный GTM требует плотной обратной связи между продуктом, продажами и маркетингом и быстрых итераций на основе реальных сигналов.

      Резюмируя, международный GTM - это не линейное масштабирование, а проверка зрелости команды и ее способности адаптироваться. Успешными оказываются те стартапы, которые четко понимают своего покупателя, считают экономику целевого рынка и выстраивают доверие шаг за шагом. Для фаундеров из Центральной Азии и Кавказа это особенно важно: доллар расходов дома и доллар расходов в США или Европе - это разные доллары, и относиться к ним нужно соответственно.