Команда стартапа: когда два плюс два - это больше чем четыре

Какими особенностями обладает идеальная команда стартапа? Как понять, будет ли команда стартапа успешной?

 Ключевые роли в команде управленцев стартапа - это:

1. Визионер/мечтатель. Ключевая фигура в истории компании. Это человек с самым сильным видением, который, как правило, формулирует Значимую трансформативную цель и следит за тем, чтобы компания придерживалась этой цели.

2. Технарь. Отвечает за все технические аспекты и технологии, связанные с созданием продукта или услуги.

3. Ответственный за пользовательский опыт. Фокусируется на потребностях пользователей и на том, чтобы пользовательский опыт при каждом контакте был максимально интуитивным, простым и четким.

4. Ответственный за финансы/бизнес. Отвечает за жизнеспособность и прибыльность организации, взаимодействует с инвесторами и управляет «скоростью сжигания» капитала.

Так считают Майкл Мэлоун и Салим Исмаил, авторы книги  “Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)”.

     Ихцак Адизес говорит в своих книгах о четырех важных для развития компании управленческих ролях. Это:

1. Производитель - тот, кто отвечает за результат. Целеустремленный по своей сути человек, крайняя форма которого руководствуется девизом “Цель оправдывает  средства”.

2. Администратор - тот, который отвечает за порядок. Организованный и процессоориентированный. Крайняя форма - бюрократ.

3. Предприниматель - отвечает за бизнес. Коммерсант по духу и генератор различных гипотез и бизнес-идей.

4. Интегратор - тот, кто сплачивает и вдохновляет команду. 

По Адизесу, в природе редко встречается руководитель с высокоразвитыми способностями во всех четырех сферах. Сильных в трех сферах встретить можно, но и они на вес золота. Найти менеджера с двумя прокачанными ролями уже реально, но гораздо чаще встречаются те, у кого сильной является какая-то одна функция. В идеале, в команде должны быть высокими все четыре, что подразумевает (и это подтверждается статистикой), что потенциально успешная команда состоит из 2-4 человек. Причем первую скрипку в команде играет тот, чья самая сильная функция наиболее важна на данном этапе развития компании. Подробнее об этом в книге Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”.

     Клейтон Кристенсен, автор «ДНК инноватора: Пять ключевых навыков для создания прорывных инноваций», подходит к этому вопросу немного иначе. Он выделяет два основных набора навыков, требуемых управленческой команде инновационного стартапа:

1. Навыки инноваций. Способность генерировать идеи – исследовать, задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать и находить последователей.

2. Навыки реализации. Способность реализовывать идеи на практике – анализировать, планировать, осуществлять, контролировать исполнение и быть внимательными к деталям.

   Поклонники типологии команд по методу FOALED говорят о шести типах личности, которые присущи успешным основателям стартапов:

•  F - fighter (боец) - это тот, кто не боится рисковать, преодолевать трудности и бороться за свою идею.

•  O - operator (организатор) - это тот, кто умеет эффективно управлять ресурсами, процессами и людьми в своей компании.

•  A - accomplisher (преуспевающий) - это тот, кто стремится к достижению конкретных результатов и целей, а также постоянно совершенствует свои навыки и знания.

•  L - leader (лидер) - это тот, кто имеет видение будущего своего стартапа, вдохновляет и мотивирует свою команду и партнеров, а также устанавливает высокие стандарты качества.

•  E - engineer (инженер) - это тот, кто обладает техническими знаниями и навыками, способен создавать инновационные продукты и решать сложные проблемы.

•  D - developer (разработчик) - это тот, кто занимается программированием, разработкой и тестированием продуктов своего стартапа.

Чем больше разных типов личности есть в стартапе, тем больше у него шансов на успех.

   И это всего лишь некоторые подходы к созданию успешной управленческой команды. Какой бы подход вы ни выбрали, каждый член команды должен быть предпринимателем и зачинателем по духу. 

Кроме того, в условиях стремительного роста и динамичных изменений очень важно, чтобы члены команды полностью доверяли суждениям друг друга и работали слаженно. Слаженная работа команды увеличивает успешность проекта - известный факт. 

     Но что свидетельствует о слаженной работе?

По мнению Дэниэля Койла (“Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций”), успешность команды можно определить пятью поддающимися измерению факторами. 

Все члены команды:

1. Говорят и слушают приблизительно одинаковое время и стараются быть краткими. 

2. Поддерживают высокий уровень зрительного контакта, их разговоры и жесты энергичны.

3. Общаются напрямую друг с другом, а не только с лидером команды.

4. Поддерживают фоновые разговоры друг с другом.

5. Периодически отвлекаются, выполняют исследование вне команды и приносят информацию, которой делятся с другими.

Эти факторы не связаны с индивидуальным мастерством и характеристиками, которые обычно ассоциируются с эффективностью команды, – они учитывают поведение, которому часто не придают должного значения.

Койл ссылается на исследование Лаборатории МТИ по изучению динамики поведения, результаты которого свидетельствуют, что именно поведенческие факторы лучше всего позволяют предсказать степень успешности команды.

Эффективность группы зависит от поведения, которое формирует в команде мощную атмосферу единения и доверия: мы в безопасности и мы связаны. Потому что, в конечно итоге, успех приходит к тем, кто умеет работать вместе и чей совместный продукт намного ценнее вклада каждого по отдельности.