Красная кнопка для перфекционистов

Почему делать все на 100% далеко не всегда хорошая идея?  Правило 40-70 или Принцип разумной достаточности

Говорят, что когда в 1914 году Генри Форд столкнулся с падением спроса на свои автомобили и высокой текучестью кадров, он принял очень неожиданное решение: повысил заработную плату своим работникам в два раза. Конкуренты покрутили у виска: “Бедный Генри!”.

Однако спустя год спрос на автомобили начал расти из-за удвоившейся производительности и того факта, что к числу обычных покупателей автомобилей Форда присоединились рабочие его заводов.

Какими соображениями руководствовался Форд при принятии этого решения? 

Некоторые эксперты объясняют такого рода решения следованием Правилу 40-70 или Принципу разумной достаточности, авторство которого приписывают Колину Пауэллу, бывшему командующему вооруженными силами США. 

Пауэлл считал, что управленец часто оказывается в ситуациях, когда требуется принять решение не владея в полном объеме (т.е. на 100%) информацией, желательной для принятия единственно верного решения. В таких ситуациях важна скорость, а точность решения можно будет скорректировать в процессе его реализации.

Правило 40-70: лидеры должны принимать решения, когда у них есть от 40 до 70% информации, необходимой для принятия решения. 

Есть еще иная трактовка: 

На принятие решение следует направлять не более 70% усилий, остальные 30% - направить на корректировку отклонений, которые могут возникнуть из-за неточности решения.

Для перфекционистов это серьезный вызов: как можно что-то решать в условиях такой высокой неопределенности? Но проблема в том, что если каждый раз откладывать решение из-за недостатка информации, то это неизбежно скажется на производительности организации и ее темпах роста.

По словам биографов Пауэлла, сам он считал, что каждый управленец должен опытным путем определить, при каком уровне необходимой информации, в диапазоне от 40 до 70, его решения являются наиболее точными И предложил для этой цели простенькую формулу: «P = от 40 до 70». Здесь «P» означает вероятность успеха, а числа указывают процент полученной информации. 

Пауэлл подчеркивал, что для управленцев важно находить баланс между неопределенностью и эффективностью. Постоянные попытки достичь "идеала" часто ведут к затягиванию сроков и упущенным возможностям. В конце концов, если вы направите 100% ресурсов на анализ, на реализацию самого решения у вас уже ничего не останется

Закон убывающей отдачи: Когда больше не значит лучше

После того как управленец пересекает порог 70% уверенности, все дополнительные усилия и ресурсы, затраченные на дальнейший анализ, начинают приносить всё меньшую пользу. Это явление хорошо известно как закон убывающей отдачи. По мере того как вы продолжаете увеличивать вложения (будь то время, деньги или интеллектуальные ресурсы), влияние этих вложений на качество принятого решения уменьшается.

Например, если управленец уже собрал 70% информации, дальнейшие усилия по сбору оставшихся 30% могут не только затягивать процесс принятия решения, но и создавать излишнюю сложность, которая может быть не актуальной или быстро устаревать. Именно поэтому Пауэлл подчеркивал важность разумной достаточности: лучше принимать решение с тем объемом данных, которые доступны на текущий момент, и корректировать его по мере необходимости.

Примером этого может служить запуск новых продуктов. В начале разработки команда старается получить как можно больше информации, чтобы минимизировать риски. Но если продолжать детализировать каждую мелочь и постоянно откладывать запуск, можно упустить рыночное окно, потерять конкурентное преимущество и оказаться в ситуации, когда затраченные ресурсы не оправдывают себя.

Таким образом, правило 40-70 не только ускоряет процесс принятия решений, но и помогает избежать потерь ресурсов, обеспечивая более сбалансированный и эффективный подход к управлению.

Очевидно, что Правило 40-70 не является универсальным - оно, в первую очередь,  подходит для ситуаций, предполагающих наличие у управленца возможности усовершенствовать свое решение в процессе его реализации. Например, для успешного запуска космического корабля вам потребуется весь необходимый объем информации, но как часто вы запускаете  “космические корабли” в своей повседневной управленческой практике?