Не каждый спад — это провал

Как инвестору отличить временный спад стартапа от системного провала

Как вы знаете, стартап редко растет по прямой. Чаще его путь — это зигзагообразная кривая, с резкими пиками наверху и внизу. На нисходящей линии и в нижних точках, как можно догадаться, тяжелее всего: показатели грустные, перспективы смутные, настроение — так себе.

Но именно в этих точках стартап нередко проявляет свой потенциал.

Здесь мы можем наблюдать иллюстрацию действия накопительного эффекта: стартап отправляет десятки или даже сотни писем, а в ответ — тишина. Безуспешно тестирует новую функцию. Все не так и все не то. Многие в итоге сдаются. Кроме тех, кто понимает, что каждая попытка, каждый провальный эксперимент, каждый разговор с клиентом — это вклад в копилку опыта.

Разумеется, при условии, что команда действительно учится на своих ошибках.

Figma первые несколько лет существовала в режиме “запустимся со дня на день”. Команде никак не удавалось вывести продукт на рынок, а основателю Дилану Филду пришлось на ходу учиться управлять компанией.

Основанная в 2012 году, Figma представила публичную бета-версию только в декабре 2015-го, а полноценный запуск состоялся в 2016 году. Зато к этому времени команда создала браузерный инструмент для дизайна с возможностью совместной работы, который впоследствии стал серьезным конкурентом Adobe.

Интересно, что сам Филд позднее признавал: запускаться следовало раньше. Получается, даже успешный пример накопительного эффекта не означает, что все решения команды были правильными.

В 2008 году идея построить стартап на сдаче в аренду надувных матрасов многим казалось странной. К тому же, у молодой компании, предложившей эту идею, были долги и отсутствовал устойчивый рост. Чтобы свести концы с концами, основатели даже торговали коробками с хлопьями Obama O's и Cap'n McCain's.

Упорство команды заинтересовало Пола Грэма, сооснователя Y Combinator, который, впрочем, позже тоже признавался, что идея с матрасами казалась ему довольно сомнительной. Но способность основателей находить выход из практически безнадежной ситуации произвела на него сильное впечатление.

Да, крупные мероприятия помогали Airbnb получать первые бронирования. В 2007 году это была конференция дизайнеров в Сан-Франциско, а в 2008-м — съезд Демократической партии в Денвере. Но разовые всплески спроса еще не создавали устойчивого бизнеса. Команде пришлось довольно долго искать работающую модель.

Пол Грэм в своем эссе Relentlessly Resourceful сформулировал качество, которое считал особенно важным для основателей: настойчивость в сочетании с находчивостью. Одного упорства недостаточно. Когда привычный способ не работает, нужно искать другой, сохраняя движение к цели.

Есть и другие любопытные примеры.

Не все знают, что Notion в 2015 году находился на грани закрытия. Из-за постоянных сбоев продукта у компании были проблемы клиентами и, как следствие, с деньгами. В итоге основатели были вынуждены распустить команду. Иван Чжао и Саймон Ласт переехали из Сан-Франциско в более дешевый Киото, где практически с нуля пересобрали продукт. В 2018 году вышла новая версия Notion, которая и стала основой будущего роста компании.

Slack вообще появился из провального игрового стартапа Glitch. Команда Стюарта Баттерфилда несколько лет разрабатывала онлайн-игру, которая так и не нашла достаточно большой аудитории. В 2012 году проект закрыли. Но у команды оставался внутренний инструмент для коммуникаций, который оказался гораздо перспективнее самой игры. Из него и вырос Slack.

В этом случае накопительный эффект сработал довольно необычно: команда отказалась от первоначального продукта, но сохранила часть созданной технологии, опыт и поддержку инвесторов.

Венчурный инвестор Бен Хоровиц в своем известном эссе The Struggle написал: “Борьба сама по себе еще не означает провал, но может к нему привести”.

И это существенная оговорка.

Ведь мы обычно вспоминаем Figma, Airbnb, Notion или Slack уже после их успеха. Но ведь были тысячи других стартапов, которые столь же упорно работали, экспериментировали и все равно закрылись.

Как тогда отличить накопление будущего потенциала от простого расходования оставшихся ресурсов?

Я бы обращал внимание на то, меняется ли качество решений команды. Становится ли ей понятнее поведение клиентов? Удается ли исключать ошибочные гипотезы? Возникают ли признаки спроса, которых раньше не было? И способна ли команда отказаться от первоначальной идеи, когда факты говорят против нее?

В общем, коллеги, не оценивайте стартап только лишь по текущему положению дел. Обращайте внимание также на то, что делает команда в тяжелые периоды. Если она продолжает работать, тестирует новые гипотезы, развивает работающие решения и учится на собственных ошибках — этот стартап стоит вашего внимания.

Вспомните про накопительный эффект. Иногда то, что сегодня кажется чередой неудач, на самом деле является подготовкой к будущему росту.

Главное при этом помнить, что накопительный эффект работает лишь тогда, когда вместе с опытом растет и качество решений, принимаемых командой.